ERP-valinnan suurin riski ei ole käyttäjien osallistaminen vaan johdon päätösvastuun hämärtyminen

ERP-hankkeissa laaja osallistaminen on välttämätöntä. Pääkäyttäjät, prosessinomistajat, IT, talous, hankinta ja liiketoiminta näkevät eri asioita. Ilman heidän näkemyksiään päätös jää helposti liian kauas arjesta.  

Miksi ERP-päätöksenteko on muuttunut varovaisemmaksi?

ERP-päätöksenteossa ei siis välttämättä ole kyse siitä, että johto ei enää osaisi päättää. Päätöksenteosta on sen sijaan tullut varovaisempaa, useamman tahon osallistamaa ja vahvemmin riskienhallinnan ohjaamaa. ERP-hanke on yritykselle iso ja näkyvä päätös. Se maksaa paljon, kestää pitkään ja vaikuttaa suoraan siihen, miten yritys pystyy toimimaan arjessa. Siksi on ymmärrettävää, että johto hakee päätökselle enemmän tukea kuin ennen. Tämä ei aina ole päättämättömyyttä. Se voi olla myös vastuullista riskienhallintaa.

ERP-valinnan laatu riippuu päätöskriteereistä

ERP-valintoihin liittyen olen alkanut pohtia, mitä päätöksenteko oikeastaan tarkoittaa. Johto voi perustellusti sanoa, että päätös on tehty, kun toimittaja on valittu, sopimus allekirjoitettu ja hanke käynnistetty. Näin tietysti onkin. Päätöksen laatu riippuu silti paljon siitä, millä perusteilla siihen päädyttiin.

ERP-valinnoissa on harvoin yhtä oikeaa vastausta. Vastakkain ovat usein yhtä perustellut näkökulmat: arjen käytettävyys, toiminnallinen kattavuus, alustan pitkän aikavälin suunta, kustannukset, riskit ja organisaation muutoskyky. Siksi valinnan laatu ei riipu pelkästään siitä, mikä ratkaisu lopulta valitaan, vaan myös siitä, ovatko päätöksen perusteet riittävän selkeät.

Selkeät päätöskriteerit pitävät ERP-valinnan oikealla suunnalla

Jos päätöskriteerit ovat alusta asti selkeät, käyttäjien ja asiantuntijoiden näkemykset tukevat valintaa oikealla tavalla. Jos kriteerit jäävät väljiksi, paino voi huomaamatta siirtyä asioihin, jotka näkyvät helpoimmin arviointitilanteessa. Hyvä demo, miellyttävä käyttöliittymä, yksittäinen toiminnallisuus tai tietyn ryhmän vahva näkemys voi saada enemmän painoarvoa kuin oli tarkoitus.

Tämä ei tarkoita, että yksityiskohdat olisivat vähäpätöisiä. Usein juuri niistä nähdään, miten ratkaisu toimii arjessa. ERP-valinnassa yksityiskohdat pitäisi kuitenkin pystyä suhteuttamaan isompaan kuvaan: yrityksen toimintamalliin, standardoinnin tasoon, arkkitehtuuriin, kokonaiskustannukseen, datan hallintaan ja siihen, millaisia hyötyjä hankkeella tavoitellaan.

Tästä ilmiöstä tekee hankalan se, ettei vastuun siirtyminen aina näy selvästi. Kukaan ei välttämättä päätä siirtää vastuuta pois johdolta. Silti niin voi käytännössä käydä, jos strategiset valintakriteerit eivät ole riittävän selkeät. 

ERP-toimittajan valinta vaatii luottamusta ja selkeät roolit

Luottamus ERP-toimittajiin ei synny enää samalla tavalla kuin ennen. Pelkkä demo, maine tai vakuuttava esitys eivät enää riitä. Moni asiakas on nähnyt tilanteita, joissa myyntivaiheen kuva ja toteutunut arki eivät täysin kohdanneet. Siksi luottamusta pitää rakentaa näyttöjen, yhteisen työskentelyn, arkkitehtuurin, realistisen laajuuden ja johdonmukaisen hallintamallin kautta.

Strategiset ERP-linjaukset ovat johdon vastuulla

Pääkäyttäjien rooli on tässä kehityksessä kaksijakoinen. Heidän mukanaolonsa on välttämätöntä, koska he tuntevat arjen prosessit, poikkeamat ja dataongelmat usein paremmin kuin kukaan muu. He näkevät nopeasti, mikä voisi toimia käytännössä ja mikä jäisi vain hyväksi kalvoksi. Silti pääkäyttäjien tehtävänä pitäisi olla ratkaisun soveltuvuuden arviointi, ei strategisen valinnan omistaminen. Jos pääkäyttäjäryhmä käytännössä ohjaa ERP-valinnan suuntaa liian vahvasti, vaarana on, että valinta alkaa painottua nykyisen arjen tarpeisiin enemmän kuin tulevan toimintamallin rakentamiseen.

Johto voi puhua transformaatiosta, mutta vaikeimmat valinnat jäävät silti helposti työryhmien ratkaistaviksi. Näitä ovat esimerkiksi:

• Kuinka paljon prosesseja standardoidaan?
• Kuinka paljon paikallisia poikkeamia sallitaan?
• Mikä on hyväksyttävä budjetti?
• Mihin aikatauluun sitoudutaan?
• Kuinka laajaa muutosta tavoitellaan?
• Ja kenelle hyötyjen pitäisi näkyä: konsernijohdolle, liiketoiminnalle, taloudelle, tuotannolle, myynnille vai loppuasiakkaalle?

Jos näitä kysymyksiä ei käsitellä riittävän selkeästi johdon tasolla, tiimit joutuvat helposti ottamaan kantaa asioihin, jotka ovat pohjimmiltaan johtamiskysymyksiä.

ROI ja TCO eivät yksin ratkaise ERP-investoinnin perusteluja

Liiketoimintaperustelu tekee päätöksenteosta vielä vaikeampaa. ROI ja TCO kuulostavat selkeiltä käsitteiltä, mutta käytännössä ne perustuvat oletuksiin, joita jonkun pitäisi uskaltaa omistaa.

On tärkeää pohtia ainakin seuraavia kysymyksiä:

• Paljonko prosessien tehostuminen oikeasti säästää?
• Kuinka paljon vanhojen järjestelmien poistaminen vähentää kustannuksia?
• Kuinka suuri hyöty syntyy paremmasta varastonhallinnasta, suunnittelusta tai projektiohjauksesta?
• Entä miten mitataan päätöksenteon nopeutuminen, datan laadun paraneminen tai parempi läpinäkyvyys?

Jos näille oletuksille ei löydy omistajaa, päätös alkaa helposti viivästyä. Silloin ongelma ei välttämättä ole päätöksen puute, vaan se, että päätöskriteerit ovat epäselvät.

ERP-valinta on myös vallan ja toimintamallin valinta

Lopulta ERP-valinta on myös organisaatiopoliittinen päätös. ERP koskee taloutta, hankintaa, tuotantoa, varastoa, myyntiä, projekteja, dataa ja raportointia. Se muuttaa työnjakoa, vastuita ja päätösvaltaa.  

Hyvä ERP-päätös edellyttää johdon omistajuutta

Oma johtopäätökseni on, että johto ei aina vältä päätöksiä siksi, ettei sillä olisi rohkeutta. Taustalla voi olla perusteltu tarve hallita riskiä, varmistaa toteutuskelpoisuus ja kuulla organisaatiota. Ongelma syntyy vasta silloin, kun osallistaminen muuttuu päätösvastuun siirtämiseksi. Vielä vaikeampi tilanne syntyy, jos tämä tapahtuu huomaamatta. Päätös kyllä tehdään, mutta sitä eivät ohjaa riittävän selkeät strategiset päätöskriteerit, vaan yksittäiset toiminnallisuudet, paikalliset tarpeet tai ryhmien painotukset.

Hyvä ERP-päätös tarvitsee käyttäjät, mutta se tarvitsee myös selkeän johdon omistajuuden. Pääkäyttäjät voivat kertoa, toimiiko ratkaisu arjessa. Asiantuntijat voivat kertoa, onko ratkaisu toteutettavissa. Toimittaja voi näyttää, miten ratkaisu rakennetaan. Mutta johdon pitää päättää, millaiseksi yritys haluaa toimintansa rakentaa ja millä periaatteilla se haluaa toimia seuraavat 10 vuotta. Tätä päätöstä ei voi ulkoistaa työryhmälle.